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也许，靠“精细化管理”能拉直这些问号。今年以来，西安交通大学医学院第一附属医院开始在全院推行精细化管理，院长马爱群说，我们追求的境界就是“管理流程合理到位，问责关系清晰明确”。

十位医生有八张处方

“十个医生面对相同的病人，在发达国家可能是一张处方，而在中国可能就会有八张不同的处方，这是缺乏诊疗规范。”副院长贺大林说，眼下我们的诊疗环节是粗放的，这就带来疗效的不确切。当医生不能凭个人的好恶、兴趣和经验来开处方，精细化首先就要做到规范化。“我曾经问医院的采供中心主任，各科室来领圆珠笔时，领了多少笔杆、多少笔芯？能不能每个人一年只给一支笔杆，其他的给笔芯？这里的钱虽然不多，却折射出我们管理上的粗放。”

医院的移植中心在国内很有影响，其中肾移植已经做了2100多例，数量上国内排第二，移植患者一年生存期达95％，三年生存期达85％分管副院长薛武军说，眼下我们在术期管理上相对成熟，但要进一步达到“精细”的要求，术后的随诊还要跟上，做到管理的长期化。目前，我们正在向这方面努力，比如建立肾移植病人档案，成立肾友会，定期向移植患者进行健康教育。前不久，我们就指导了一位移植患者闯过妊娠、分娩关，帮助她当上了幸福的妈妈。

“精细可以体现在医院管理的方方面面。”外科主任刘青光举例说，肝胆外科的实力很强，手术病人很多。但是，不管是肝癌还是肝硬化病人中有不少是肝炎病人，有的还有传染性，过去就很少想到过这一点。如今我们在考虑要将肝炎病人和其他病人进行必要的隔离，防止出现院内感染。

管理重心要下移

按照院长马爱群的设想，他的“精细化管理”要走四步：第一步是理清五个横向和七个竖向部门的管理问责关系，让人财物等五个综合性部门各有所属，医教研等七个有直接产出的部门各有所责；第二步是完成各部门各科室的制度和规范的制定；第三步是实现院科两级管理，以科室为基本的管理单位，实现管理重心下移；第四步是实现全院各项管理制度的统合，真正实现科学管理。
　　
其中，仅是针对院长的制度就有多项，如院长分工制度、院长联系科室制度、院长接待日制度、院长行政查房制度、院长会议制度等，甚至院长“上岗”也有了制度，规定院长不能兼任科室主任，每周从事业务工作的时间不能超过一天，目标是让院长走向职业化。此外，还成立了老专家咨询委员会，形成了辅助决策机制，纪委书记参加院务委员会，工会主席列席院长办公会，形成权力监督机制。　

向精细化要质量效益
　　
临床管理上的精细化，往往关系到患者的生命。心脏内科主任袁祖贻说，在精细化管理的前提下，他们提出了走精品路线，造就精品医生的学科发展方向，将全科分成冠心病、起搏电生理、心衰、高血压、先心和瓣膜病、外周血管病、心脏功能等七个亚专业组，培养医生专业特长，走规范化诊治的道路。妇产科通过精细化管理，严格了住院总医师制度、交接班制度和危重病人抢救制度，使很多有严重合并症的产妇得以安全分娩。护理部为了推行精细化，每个科室都根据自己的情况确定出一条服务理念，像传染科就把“传染二字不能成为沟通的障碍”作为自己的理念，贴在了科室的醒目处。

病人突然坠床怎么办？呼吸机使用时突然断电怎么办？如今这些突发事件都有了具体的应对措施，并且以文件的形式确定下来。普外科护士发现，病人插胃管后容易脱落，大家开展技术练兵，出主意想办法，最后发现把胶布的一端撕开后缠在患者的鼻子上，胃管不易脱落，这种操作方法已经成为常规。
　　
财务则实行了全额预算管理，彻底清理了各科室的小金库，按月度提供科室经济活动分析，对收入、支出、质量、效益、费用、成本等作出详尽的精细报告，给院领导决策提供科学依据。这两天，他们又通过在门诊安装刷卡机，开通“支票直通车”等，给患者提供了方便。
　　
今年1～6月，医院门诊人次增加14％，住院人次增加10％，手术人次增加22％，床位使用率提高了10.22％。“眼下最大的任务是培训员工。”马爱群院长说，再好的制度要靠人来执行，任何精细化的管理措施必须化为员工的自觉行动，才能收到实际效果。他们决心在较短的时间里，实现精细化管理的目标，并和卫生部在管理年中提出的《医院管理评价指南》接轨。